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中企海外兼并購應以利潤為主,而非規模

鼎韜  |  2020年07月10日
2020年初爆發新冠肺炎疫情并迅速向全國蔓延,全國人民同仇敵愾抗擊疫情。隨著全國各地“免流動、禁開業、延假期”等系列防疫措施持續推進和執行,國家和城市仿佛被按下暫停鍵,各行各業,尤其是消費端市場備受沖擊。已有多家大型連鎖餐飲企業接連表示現在資金不一定能支撐到疫情結束。北汽奔馳聲明停產以來每日損失上億元資金,并向政府發文尋求階段性支持,希望給予部分物流、配套企業復工許可。各頭部企業尚且艱難應對疫情,其他企業境遇也可見一斑。各行業、企業由快速發展進入停滯期,如何應對大范圍突發事件對企業的影響,成為當下重要的課題。同時,也有許多企業深刻反思企業發展戰略和國際拓展計劃。

      2020年初爆發新冠肺炎疫情并迅速向全國蔓延,全國人民同仇敵愾抗擊疫情。隨著全國各地“免流動、禁開業、延假期”等系列防疫措施持續推進和執行,國家和城市仿佛被按下暫停鍵,各行各業,尤其是消費端市場備受沖擊。已有多家大型連鎖餐飲企業接連表示現在資金不一定能支撐到疫情結束。北汽奔馳聲明停產以來每日損失上億元資金,并向政府發文尋求階段性支持,希望給予部分物流、配套企業復工許可。各頭部企業尚且艱難應對疫情,其他企業境遇也可見一斑。各行業、企業由快速發展進入停滯期,如何應對大范圍突發事件對企業的影響,成為當下重要的課題。同時,也有許多企業深刻反思企業發展戰略和國際拓展計劃。

     此次疫情同2003年SARS有諸多相似之處,并為我們提供了寶貴的經驗借鑒。對比研究發現,SARS疫情對第二產業和第一產業的影響比較短暫,但對第三產業影響時間較長。無論是目前行業的心理預期還是從歷史數據分析來看,都印證了本次疫情將對國內第三產業產生較大沖擊,同時第三產業單純依靠國內市場需要較長的恢復期。特別是目前國內經濟下行的大背景下,一直以消費為主要驅動力的國內市場以及制造為基礎的貿易出口業更應以歷史為鑒,做好充分的抗沖準備。在目前疫情沒有明確結束的情況下,國內大中小企業、創新性企業對國際市場更應加大重視程度,更應全盤考慮國際化和全球發展戰略的部署。以阿里巴巴為例,國際化的戰略自阿里創立之初就是發展基調,只是2003年SARS疫情給予了企業發展的催化,以歷史經驗來看國際化的戰略仍是應對區域經濟風險的最有力手段。 

      國際化不僅是中國改革開放的核心戰略之一,也是中國企業發展的關鍵手段之一。在開拓國際市場的各種方式中,海外兼并購是作為比較直接,快速見效的方式之一,受到諸多中企的青睞。近期,越來越多的企業在通過疫情反思自身發展策略及風險應對策略的過程中,對國際拓展戰略的重要性給予了進一步的提升。可以預測,疫情消退之后,中企海外并購的需求將出現大幅增長趨勢。然而,基于鼎韜多年來對中企在海外兼并購中提供的顧問經驗,我們要提醒廣大企業,非常時期更要注重急事緩辦,海外并購風險重重,要慎之又慎。我們也梳理和總結了近年來中企海外并購案中暴露出的主要問題及正確的做法,分享給大家,希望企業能在國際化戰略部署之初盡量避免,減少不必要的成本損失。

      *問題一:中企海外并購案中往往僅重視標的營業額大小,卻不太重視標的的盈利水平,或不重視標的核心競爭力。鼎韜認為,中企海外兼并購應以利潤為主,而非規模。尤其是對于進入新興市場的企業,更應該把兼并購看做是整體項目,而不單單是公關或者宣傳方式。兼并購企業行為是企業的擴張,但也不是越大越好,而是雙方匹配。有些企業覺得盈利水平高的標的價格貴,條件多,不容易成功。而往往退而求其次選擇容易成功的標的,而忽視了兼并購的疊加效應。中企固然沒有必要一定去追逐高盈利性企業,但是收購那些沒有盈利歷史,盈利基礎較差的企業,更不適合中企這樣的初到投資者。同時企業如果把精力過多地放在在理順員工、客戶關系、企業法務等方面,還會浪費大量的時間和財力,失去了“合利”的意義。

      *問題二:中企海外并購案中往往過度重視標的的資產額,員工數量等硬性成本,而忽視所在地區的員工管理、福利、培訓、招聘、法律規制等軟性成本。鼎韜認為,在具有投資價值的各地區,都應做到給足員工相應的福利、稅負等。往往國外市場在財務,法務上的開支一般也超出中國市場不少。一般而言,員工的薪資只是標的全部成本的三分之一,更多的軟性成本還需要結合地區情況分析統計。中企在收并購中應全面考慮這幾方面的成本,做到入鄉隨俗,遵規守矩,更應尊重所在地區員工的權益。

      *問題三:中企海外并購案中不太重視提供標的渠道的質量,不太樂意對渠道評估進行投資,也不太重視來自尋找標的、確認標的的渠道方的專業分析與市場咨詢。客觀而言,中企尤其在兼并購上,大多沒有提托安全可靠,專業扎實的咨詢團隊。大多數中企對國際市場的認知方式還都是采取“摸著石頭過河”的方式。但在尋找標的上仍然是“能省就省”。這樣“省”的結果,要么導致得到的標的質量無法保證,也不一定能真實符合企業的戰略要求;要么結果是造成在排查、盡職調查環節的時間增加與資源浪費;要么就是排查的標準降低與盡職調查內容不齊全。而國際上合理做法是在尋找標的這個環節上更依托專業的團隊和顧問公司,并加大這個方面投資力度和精力投入,最終能使兼并購獲得“超期”的回報。 

      *問題四:中企海外并購案中往往對標的大小,財務數據等十分關心,但對標的的客戶組成、已簽約合同、潛在合同的可能性等卻沒有專業的評估和扎實了解,從而導致很難保證確實獲得兼并購的長遠價值。鼎韜始終認為由專業咨詢公司篩選、評估標的,最終會給投資企業節約了大量的成本,更重要的是,可以避開很多過程中以及將來管理標的所帶來的風險,這也是多年來,鼎韜在兼并購實踐中發現的較多企業容易忽視的關鍵問題。

      2020年帶來了一個特別的開年,疫情無情,人有情。我們希望中國企業能盡快恢復市場活力,我們也希望能為減少企業因市場震蕩而至的損失做一些貢獻,為企業服務是我們的職責。本文基于我們過去在國際兼并購市場內積累的經驗, 以及我們的海外客戶對中企特點做得反饋,而做得一些建議。 希望我們的企業在國際市場做得更好,“豈曰無衣,與子同裳”。 

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